不做好项目策划，你知道风险得多大吗？

古人云：“凡事预则立，不预则废。”自古人们就明白，做事之前先策划的重要性。

直到今天，项目管理界的权威PMI在项目管理五大过程组中，都将项目规划设定为项目启动后的第一大事，足见策划工作对“做成事”的重要性。

但是，在实际项目管理的过程中，很多项目经理并不重视策划环节。他们认为计划赶不上变化，既然要变化，又何需费力策划呢？这样的想法看似逻辑合理，却没有真正理解项目策划。

那么，项目策划究竟有何意义？为什么是项目启动后的第一要事？

今天，我们从四个方面来聊聊。

01策划的本质是约束项目，而不是设计项目

在PMP知识体系中有47个管理活动。而背诵过47个管理活动的同学都知道，项目策划过程组中的管理活动是最多的，十大知识领域都在项目策划中投入了重兵，多达24个管理活动被列入项目策划过程组。

项目策划对项目信息的约束效果，才是项目策划的本质。不仅约束每个干系人的认知，还约束执行项目的动作。

被策划覆盖到的信息，在未经批准时将严禁修改。这从源头加强了对项目的管控，能够有效减少多余的、不增值的活动，降低项目复杂性。

这和设计一个项目不同，设计项目是一种从无到有的创造过程，而策划项目则是一种对已有信息的规范性指导。

02策划不是算命，本不该预知未来的变化

项目经理们抵触项目策划也不是没有道理。太多项目还没策划完就已经改变的面目全非，还有的项目从策划开始就一路滞后越走越远。真实版计划赶不上变化一次次上演，完全看不到商业策划的意义或作用。

策划不是算命，既不可能未卜先知，也无法让项目逢凶化吉。

策划只是对一个项目中所有工作的一次梳理，只是项目管理中的第一步。在策划时是不可能知道未来那些还未发生的事情的。但认真的策划能够为后续工作指明方向，项目经理可以沿着这个方向用各种管理技术与管理工具为项目掌舵。

世上唯一不变的就是变。作为项目经理，没有必要因噎废食，因担心未来的改变而放弃今天的商业策划。项目经理要做的应该是，在每一次改变发生时，提醒自己和策划的偏差有多大，以及用什么方法能够把项目拉回策划中。

03成功的策划首先统一人心，然后统一动作

在定义项目范围和创建WBS时，闭门造车是一名项目经理的大忌。

一定要组织所有干系人共同输出，才能得到全面准确的项目范围和WBS。也就是说，项目策划工作一定要基于项目团队集体的内心，才有可能统一大家的行动。

有的项目经理在做项目策划时，喜欢独自安静的罗列项目工作，然后再按项目结束日期倒排各项工作的完成节点，由此就形成了一份项目策划。当这样的策划实施以后，大量团队成员反馈自己的工作内容时间安排不足、前置条件不够、交付物不准确，并进一步发生项目工作滞后。

项目经理不是万能的，特别是在策划他人工作的时候，不可能全面考虑到每个成员的工作细节和工作相关性。

在敏捷项目管理中有一个工具叫“待办事项列表”，就是由项目经理组织团队成员共同维护形成的。面对待办事项列表中的工作，都是大家共同认可的内容。到实施时，相关责任人就是跪着，也会努力将其完成。

项目经理的一大辛苦就是要不停的沟通干系人，促进干系人向同一个方向努力，也就是在后续实施过程统一人心。

在策划阶段就要充分考虑好如何统一人心，才能够更容易在实施过程形成统一动作。既能使项目达成好的结果，也能让项目经理的工作变得简单。

04策划是拿来用的，不是一件摆设

项目策划对项目无效的另一个重要原因，是很多团队成员甚至是项目经理，仅仅将项目策划当成一个结果。认为只要写完了项目管理计划这份文件，结果就达到了，就可以把它丢进文档库，不再翻看。

其实，项目策划是一份标准、一条基线，是贯穿整个项目执行、监控、收尾过程的重要参照。而把项目策划当成结果的策划活动，是不可能取得项目策划的预期效果的。

做好项目策划只是万里长征第一步。

在控制范围、控制时间、控制成本、控制质量等一系列控制活动过程中，都要随时参考项目策划的规定，对不同情况采取对应的措施。而不是发生问题或风险时，才临时组织应对小组讨论方案。这种临时控制行为很容易把项目带偏，衍生出一堆本不该有的工作。

不仅项目经理，每一名团队成员在开展后续工作时，首先要学会参考项目策划。策划规定了的目标必须达成，策划没有规定的工作决不能影响正常的工作内容。比起将项目策划束之高阁，这样频繁对标项目策划才是对项目策划的正确打开方式。

最后

有一句话叫“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”。

在项目管理领域也可以有类似的一句话，“一流项目经理做运筹帷幄，二流项目经理做救火队长，三流项目经理做辩论选手。”

其实想要表达的共同意思都是，要站在更高的角度来看待事务。而做好项目策划就在项目管理的最顶层，抓住项目策划才能站在项目的高处掌握项目全局。