营销大军到哪里，就把品牌带到哪里

一种品牌，最多可以覆盖多少市场？实际上，一个品牌很难同时成功跨越从低价市场、主流市场，一直到高档市场等各类市场。即便有这种情况，也是非常罕见的。而索尼（Sony）就是这样的品牌，许多年来都能在几类产品中，自由横跨不同档次与价位市场。如索尼牌随身听的价格，可以从25美元一直到500多美元，却没有令消费者感到迷惑而损害品牌。因为索尼公司非常明智，它并没有把所有的品牌都加上索尼这两个字。索尼公司在收购路维斯（Loews）连锁影院的最初，也是把名字加在其上。可是当公司发现，那些陈旧的影院与“索尼”名号很不相称，就果断地留下几个条件较好、能强化“索尼”品牌的影院，而把大部分影院都重新换回原来的名字。为什么索尼能够同时拥有两个独立的市场形象？这种经验是很不同寻常的。因为对于一般的企业来说，能在主流市场保持高品质形象，已经不太容易，同时又在低价市场上保持低价的形象，这就很难了。索尼之所以能够做得很好，是因为他的这两个市场，在宣传和销售方面都保持着各自的独立。

在营销策划中，一种品牌要想开拓、扩张市场，就一定要借鉴这些企业的成功经验。我们可以再看一看利维（Levi Strauss）牛仔裤和花旗银行（Gtibank）的市场营销情况。这两个品牌在远东和欧洲，都属于高端品牌，可是在地理位置相距遥远的美国，却属于实用的主流品牌。因为是在不同的地区，遥远的距离就像一个缓冲器，使这两种品牌的形象冲突大大缓解。花旗银行向全球客户传递的信息很混乱，致使花旗银行不断增长的细分市场受到影响。利维公司则被“灰色销售”困扰，未经授权的商品也从合法的渠道销售出去，致使它的产品品牌，在美国的零售价比欧洲的批发价还低得多，授权零售商失去了销售动力，消费者也失去了全价购买利维牛仔裤高端品牌所附加的情感享受。

当企业营销的大军在思考和筹备进行市场垂直扩张时，一定要对机会和风险再三评估，要仔细研究当前品牌所处的市场位置、长处、弱点，所传递的信息。如果向低一级市场或高一级市场扩张，不妨认真考虑一下，或许创建一个新的品牌效果会更好。如果已经拥有一系列高档品牌的控制权，那么就要考虑一下，怎样才能充分地利用这些品牌，把产品线布置得更为合理。为品牌重新定位，是要承担一定的风险的，要像推出核心品牌一样谨慎地推出次级品牌，也可以收购一个新品牌，将风险最小化。

◆ 品牌重新定位

企业也可以利用现有品牌的影响力，将整个品牌重新定位。最直接的方法是降低品牌价格，即“万宝路方式”。万宝路品牌曾经降价40%，令股票市场产生大震动。众多品牌面对竞争者，都采用了这种办法提高竞争力。但是这种危险的降价超过20%，就会对所有的竞争者造成巨大压力，处在弱势则只能以相似幅度永久降价。这样做也会对品牌造成巨大的损害，强化消费者对品牌的偏见。企业在调整价格时不妨提供合理解释，以示产品质量并未因价格而受影响。如宝洁公司推出天天低价活动，避免零售商提前购进或转向别的厂家，它使购买简单化，甚至消费者都认为，这是前后连贯的一项更大的营销战略。

公司还可以对品牌提供额外支持，减少形象的损害风险。万宝路在降价前后都推出促销活动，尽可能维持利润率。但是一个品牌如果变得过于弱小，也就没有什么品牌资产可言，没有重振品牌的必要了。能意识到基于价格管理品牌与基于品质或风格形象管理品牌是不同的，这一点很重要。基于价格管理品牌的管理者应该减少对其品牌的支持，并在后勤、生产、价格和服务等方面创造一种成本优势（或至少避免一种成本劣势）。处于成本劣势的价格品牌试图参与竞争，其结果将是很不幸的。一个品牌参与次级市场的竞争的最好方法，就是创造价值、制造差异性，才能使得品牌的价格失去参照，不被认为定得过高。宝洁公司成功运用这一策略，在几年中将汰渍品牌的包装进行数十次改进，使这一品牌没有沦落为普通日用品。