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2021-09

咨询公司只需要解决客户20%的问题

网站管理员

临近年底,一些客户朋友咨询孔二老师如何选择来年的咨询公司?

如果不是碍于脸皮薄,孔二老师真想一孔之“荐”……

我认真地的想了想,绝不胡说八道地建议:倘若一个咨询公司告诉你,你的困惑和问题他们都能解决,那十有八九就是扯淡。

客户朋友思忖片刻,问:那该解决多少的问题?

撑死20%。

也就是说,咨询公司只需要解决客户20%的问题。

客户朋友懵了,反驳道:那我花那么多钱请他们干什么?

“如果问题都能帮你解决了,你们公司也就不需要你了”,孔二老师没有开玩笑。

他一下就被击中了,不再抬杠。

敏锐的你肯定已经闻到了内味儿,孔二老师你这是要说潜规则啊。

恰恰相反,战略咨询是商业的艺术,同样也是人性的哲学。因为人才是商业的最小单位和最大公约数。如果作为咨询公司,不将人的因素纳入其中,就只是在做咨判。

曾经就有一个刚毕业的大学生,入职了国际某知名咨询公司的北京分公司,因为之前是孔二老师带过的实习生,有一天他突然发微信来吐苦水。

他说,“我们最近在给一个某互联网公司做咨询,按天计费,但他们却显得毫不着急,也不想着在短时间内把事情料理完,现在连以高效著称的互联网公司也这么水了?”

孔二老师打趣道:“多咨询一天多算一天钱,多挣钱还不高兴?”

他说到自己的职业理想与预期,这种做法不就是“反咨询”吗?

进入正儿八经的商业合作,就不能简单的从咨询层面来审视双方的需求匹配度。就像我们不能用达尔文主义要求人类社会一样。

我当时推测,这家互联网交给他们的问题想必是内部克服许久都没能奏效的,要是请来的咨询公司,三下五除二只用几天就搞定了,那么当时负责牵头攻克这一难题的团队就只能集体滚蛋了。

果然,在我的建议下,这位大学生当真发现,客户并不是不想解决问题,只是想让咨询公司用较长的时间来解决问题,赢得自己和咨询公司共同的体面。

问题来了,这种需求算不算需求呢?

解决问题先解决人

咨询人常说,人对了,复杂的问题也会变得简单;人不对,简单的问题也会变得复杂。

这里的“人”,不单单的是指个体的能力,更是指人与人的关系。

甚至我们可以毫不夸张的认为,所有的问题都是人的问题,一个问题永远不是孤立的技术问题,而是永远和人有关。

客户的任何难点,实际上也都是人造成的。所以,作为咨询人,如果处于真心想帮助客户解决问题,那就必须在理解人感受的基础上,来解决人的问题。

记住,技术难点只是表象,人的需求才是重点。

看到这里你可能无法接受:孔二老师你这意思光搞好人际关系就行了?其他的都一文不值?

需要澄清的是,当咨询人解决了客户的人的问题,才能让其在公司按照设想的那样去主动执行某个任务,或消解某些问题。

拿研发举例,究竟是这个人完全没有能力胜任,还是因为公司内部的某些原因产生了逆反情绪,打心底里就不想推进呢?

毕竟咨询公司没有权利裁人,你总不能说你帮客户解决问题的方式,是帮他裁员吧……

相信很多人看过一部电视剧,《神医喜来乐》。

如果不是主角光环,喜来乐混迹在商业圈早就惨遭毒手了。剧情里,喜来乐每次都能轻而易举的把太医束手无策的疑难杂症,“瞬间”解决。从正义的层面喜来乐的确解决了问题,而从现实的角度,他同时也创造了另一个问题。

那就是没有考虑太医的感受。

听起来无关紧要,但事实上整部电视剧的核心矛盾,不是喜来乐与病魔的斗争,而是与太医心魔的斗争。

不是人人都是圣人啊。包括咨询人本身也不是。

比解决方案更重要的,是解决方案能以最低的阻力得以实施。

人,就是客观存在不可忽视的无形阻力。

看到这一点才能剧本改革家的格局。任何激进的改革都会人为的增加改革成本。于是才有了那句:改而不革,是为改革。

当然,这个“人与人的关系感受”也不是世故的局限于咨询人与客户之间。

与消费者之前亦是如此。

这些年小家电领域风起云涌,有一位头部企业就想主打凸显自己的智能化,而当时的咨询公司所提出便是时下最为火热的“懒人经济”。但结果尽管该家电在一线城市表现良好,但在二三线城市却全面溃败。

究其原因,是因为一线城市大部分都是独立居住的上班族或小情侣,那么就愿意使用懒人产品的主动性就更强。而二三线城市很多都是与父母同住的小家庭,“媳妇”不愿意让传统的婆婆觉得自己懒惰,为了避免不必要的婆媳矛盾,因此不会选择任何以懒人为标签的产品。

看,自以为聪明的营销公司,看准了噱头与卖点,但却忽视了消费者的具体处境。

任何解决方案,都要以不让对方(包括客户与消费者)难堪为前提。

不要同时改变两件事

我们要知道,每个人遇到问题时,既有解决问题的愿望,也有维护自尊的渴求。

通俗说,他们希望体面的解决问题。

这不是世故,而是人性最基础的软肋。

如果你作为咨询人解决问题时,却伤害了客户或消费者的自尊心,那就是把明明一个很简单的问题硬生生的变得无比复杂。

今年夏天,奥迪听了国际某大型咨询公司的主意,在全球推了一个创意广告。

画面的本意是想表达产品的安全驾驶功能十分强悍,哪怕是柔弱的小孩也能不受其害。

但它的表现形式却是:一名小女孩拿着香蕉靠在车前,广告语则写道“让您的心脏更快跳动”。

我相信奥迪和背后的咨询公司都绝无恶意,但这则视频一出,就立马引发了巨大歧义与抗议。

公众认为奥迪分明是在利用“恋童癖”“性暗示”“虐童”等信息博眼球。后来奥迪不得不撤掉广告,出面致歉。

这就是将一个简单的问题由于“人为问题”而变得一言难尽。

那么究竟如何正确的做咨询呢?

那就是孔二老师一开始提到的,在洽谈阶段开诚布公地告诉客户:我们只会在你们的基础上改进10%~20%。

不要觉得这样会显得自己很无能,客户听了反而会很高兴,甚至会觉得你们很专业。

你觉得这好像也没啥,无非就是一种话术包装嘛。

这就想的太粗浅的。

接下来,你也必须要真按10%到20%的标准执行。

乔布斯掌管苹果的时代,经常会拉着咨询公司和内部团队开头脑风暴,列出十五个到二十个的天才点子,期间乔布斯一言不发,直到讨论到这一步他才表态:好了,我们在从这其中选出3个来执行,其他的全放弃。

相反的做法发生在福特汽车。

早在特斯拉之前,福特就请了技术方面的顶尖咨询公司,从头到尾设计了一套新的智能汽车架构,结果内部成品简直如同朽木,因为一次性改动的问题太多,以致最后不知道究竟哪里出了问题。

也就是说,最佳的解决方案,每一次只帮客户解决一个核心问题。当妥当无误后,确定解决的问题真是问题,一切的确出现了好转,再集中精力去解决第二个核心问题,以此类推。

孔二老师见过太多的咨询公司忙活了大半年,才猛地发现原来自己干的事并不是真正的问题。哪怕经验再丰富的高手,也有看走眼的时候,常常会被问题的表象牵着走。

比如孔二老师曾经遇到过一个快消行业的客户,他们的表象问题是自己在全国连锁的饮品口味不够标准化。常规的做法是让他们加强监管、制定体系化的指导准则、约束加盟商等。

但实际真正的问题,是这家饮品之所以最初能成为爆款,是采用了他们当地的一些水果和茶叶食材。而当连锁店开到全国各地,由于高昂的物流和供应链成本,加盟商们只能在就地取材,自然口味参差不齐。

所以真正应该给与的解决方案是,与成熟的生鲜连及物流公司合作,打造自己的供应体系。后来这家饮品品牌不但占据了头部位置,还孵化出了行业排名前五的生鲜独角兽。

我们看到一个很显然的问题,往往就会认为这个就是问题。但其实,很多现象上表现出来的直观问题都是表象,真正的原因往往藏在大量细节的背后。

所以最高效也最保险的方式,就是先集中死磕一个核心问题。前面我们提到福特的弄巧成拙,它的反例则是丰田和大众。

无论你是丰田粉还是大众粉,你都会有一种共同的感觉,就是这俩好像这么多年都没咋变过,都是一副万年套娃的样子。

这就是因为这两家公司每次的产品更迭换代,都是指改变一个核心地方或功能,然后在进行长期的测试,这还没完,等推向市场后获得了广泛的认可,再着手于下一代的产品规划中改变另一个核心地方。

同样的方式也出现在现今的苹果身上。

果粉和科技媒体都在一致的吐槽如今的苹果失去了颠覆精神,只玩局部创新。

殊不知这才是一个正常企业真正正确的选择,先集中力量解决一个问题。

而很多手机厂商之所以无法干翻苹果,反倒是由于想给用户的新东西太多了,以致不知道后来是哪部分的创新出了错。

锤子就是因为想一口气解决太多问题而被自己锤倒的……

回忆一下,第一代iphone其实也不完美,也只是解决一两个关键问题。真正的大爆发iphone4,是前几代产品核心创新量叠加的产物。

对于咨询人而言,凡是建议,必有变化和创新,这两者固然美好,但凡是变化和创新,就必有风险。

客户对咨询公司的评判没有那么仁慈,他们会基于已经造成的风险来否定,而不是根据已经迎来的变化而褒奖。

所以,不要同时帮助客户解决两件事。这是为客户着想的最优解,也是便于自己调整解决方案实事求是的最好路径。

如此一来,也才能真正的帮助客户解决问题。

而当你真的帮助客户把最紧要的核心问题解决之后,排名第二的核心问题自然也就成了客户又最头疼的存在。

问题会被解决,但问题永远不会消失。你的确最多能帮客户改进20%,这恰恰也才是咨询人的最大意义。