客户为什么选择天策行：中粮面业品牌整合全案深度复盘

一、行业背景：一个没有全国品牌的赛道

曾经，中国面粉行业年加工能力3.5亿吨，产能严重过剩，却没有一个真正有全国影响力的领导品牌。

格局是典型的分封割据：河北五得利靠原粮资源拼低价走流通，古船、民天等老国企守着本地市场做"都市粉业"，南顺等外资在南方专用粉赛道小范围称王，几万家小厂挤在底层靠低质低价抢市场。多数企业做传播还停留在炫耀"设备先进、拿过多少免检证书"的阶段。消费者买面粉，品类权重远大于品牌——很多人买富强粉根本不在乎牌子，听摊主说五得利是名牌就拿走了。

在这种品牌认知度很低的背景下，中粮面业旗下9家企业、9个互不关联的分散品牌，生产端设备总量全国名列前茅，品牌资产却一盘散沙。当时同行几乎都不相信：面粉这种被老百姓当资源看的民食产品，真能做出一个全国性领导品牌？

二、客户痛点：业内公认的四个死结

摆在中粮面业面前的，是四个绕不过去的难题：

品牌权属的历史死结。9家子公司来自合资并购，是9个独立山头。鹏泰、香雪、神象等老品牌各自经营多年，各有各的业绩盘子，谁都不肯轻易放弃，强行统一都会直接损失一块现成利润。

产品品质的天然死结。9个工厂分布在不同地域，小麦品种不同、设备工艺不同，同样叫"富强粉"，山东工厂做的馒头筋道有咬劲，南方工厂做出来就绵软细腻。品牌铁律要求"同一品牌、同品名品质必须一致"，面粉行业天然做不到。硬要消费者接受"口感统一"，等于得罪所有吃惯本地口味的老用户。

区域文化的认知死结。北方人要筋道有嚼头，南方人认软绵亮白，西南地区偏好耐蒸煮。拿一个外地口味的产品强行推到本地，消费者根本不认。怎么把一个全国通用品牌，同时塞进不同饮食习惯的老百姓面袋子里？

行业微利的传播死结。面粉行业利润薄，撑不起快消品式的亿级传播预算。想把所有产品名、口味概念砸钱让全国老百姓记住，以面粉行业的微利水平，这个钱花出去根本收不回来。

当时找上门的广告公司主意都很简单：长痛不如短痛，把所有老品牌一刀切全砍掉，统一成一个名字。但他们没算过这笔经济账——面粉行业天生有这么多制约因素，"硬统一"那一刀砍下去，疼的是中粮面业自己的生意盘子。

三、行业里的坑：不少同行都栽过

面粉行业能做品牌策划的机构本来就不多，踩的坑却都一样：

把快消品逻辑硬套进面粉。给可乐、食品做品牌的思路移过来，喊口号拍大广告片，想让消费者像记住一瓶饮料那样记住一袋面粉。钱烧完才发现，面粉在老百姓心里不是时尚商品，是生存资源，砸多少传播费都很难快速改变根深蒂固的民食习惯。

强行"短痛"一刀切统一。不考虑9家企业的历史盘口和现实利益，上来就通知所有厂把老招牌换掉，结果各地经销商直接反弹，一半老渠道当场掉链子。面粉行业一年利润才多少，损失几个月市场份额，就是几个亿打水漂。

从生产端强行统一口感。有人建议砸几个亿升级所有工厂设备，逼着十几个产区小麦磨出来的面粉尝起来一模一样。这事根本办不到——同省相邻两个县的小麦磨成面粉口感都不一样，不是花钱砸设备就能解决的。

造一堆消费者不认识的新名词。拍脑袋创造"金麦粉、银麦粉、喜事粉"这类新名字，指望老百姓慢慢接受。天策行在消费者研究中验证得很清楚：全国市场老百姓能接受的通用面粉品名翻来覆去就三四个——富强粉、特精粉、馒头粉，自己生造新品名，没人理你。

这四个坑，当年不少同行都栽过。天策行做中粮项目，关键就是深入深入再深入的研究，系统策划，避开所有的坑，创新品牌理论——我们做了一件行业前所未有的品牌大业。

四、天策行的做法："一司多制"破局

天策行从服务中粮鲁德开始拿出的方案，就不是当时任何一家咨询公司敢提的——不硬统一，而是颠覆。

第一步：颠覆"同一品牌必须品质统一"的铁律。别人怕"同品牌不同品质"，天策行偏要化腐朽为神奇：不同厂子的面粉天生口感不一样，这不是缺陷，恰恰是消费者需要的东西。顺着老百姓的真实消费利益做划分：北方要筋道有咬劲，江南要细腻松软，西南要耐蒸煮。把消费者真实的口味感知升级成一套"托权品牌体系"——要筋道给你"筋爽"牌，要细白给你"新品"牌，用"中粮面业主品牌+专属托权品牌+传统品类名"这套架构，把9个工厂的产品合理分配开。同一区域市场里的不同托权品牌面向不同分众，不会出现自家产品互相打价格战的情况。

第二步：民用粉和专用粉双轨并行。民用粉走"筋至、麦弹、精磨、麦健"托权品牌路径，用"筋道、细白、绵软、健康"这些消费者听得懂的诉求做区分；专业粉直接用业内最认的型号命名法，"鹏泰3850面包粉"这种专业编码呈现，38代表面筋，50代表灰份，B端烘焙客户看一眼就懂，专业度直接拉满，不用跟民用粉一样绕弯子。

第三步：不搞一刀切，两阶段软过渡。第一天不要求任何一家子公司马上砍掉用了十几年的老商标。过渡阶段，老品牌前面挂上"中粮"两个字做托权，老渠道老客户没有波动。托权品牌资产逐步积累，等市场顺了，再平滑切换到完全统一的架构。集团利润没损失，传播费用也不会浪费在"解释为什么品牌名字变了"这种事情上。

第四步：辽沈战役样板市场侧击全国。天策行提了一个关键策略："关内文章关外作"。辽沈地区本来就是鹏泰（专用粉一线品牌）+香雪（民用粉一线品牌）的大本营，把两大战略集团全部调过去，在沈阳打一场整合传播样板战——不用一开始就砸钱全国铺，先在一个点做透、做出声量。辽沈一战打成功，全国其他市场照着样板模式复制，成本只有全国乱炸的几分之一。

整个项目五年深度落地，鹏泰登顶中国北方专用粉龙头，行业里那句"南有南顺，北有鹏泰"就是这么打出来的。后来香雪、金焙、芯品这些中粮旗下标杆品牌，都是这套体系一步步孵化出来的。也正是凭借这个项目，天策行打出了面粉行业策划专家的名头，后续持续为中粮策划了挂面、面包等品类。

五、天策行的核心优势

翻遍当年的面粉行业品牌案子，没有第二家能比天策行做得更深透：靠品牌力量在无序中重新建立秩序，这是天策行自家方法论的实战场。换不懂这套理论的公司来，连行业底层逻辑都摸不通。

不做提案型咨询。别人交完方案就回公司交差了，天策行是把团队扎到一线，跟9个厂子的厂长、大区经理一起工作。9个不同体制、不同利益盘子的公司，一般顾问根本镇不住，只有天策行这套"关键环节关键推动"的模式——派驻实战经理人现场驻场，后台总部高京君亲自坐镇把控全局——才能把这么多山头理顺。天策行不是写答案给你抄，是陪你把这盘难下的棋一步一步下赢。

敢颠覆常识的原创策略能力。所有同行都告诉你品牌有铁律，同品牌产品品质必须一模一样。天策行敢打破这个金科玉律，从消费者真实利益出发，把"不同品质的天生缺陷"反过来变成差异化价值。当时策略报告里写得很清楚：一国都可以两制，为什么中粮面业就不能一司多制？这种策略胆识，普通咨询公司想都不敢想，更别说写进300多页的策略提案里，最后还实打实落地成产业现实。

团队分量不对等。翻策略报告的人员名单：天策行股东兼北京公司负责人高京君（《幸运52》创始人）牵头，前上海奥美全国创意总监吕小兵、前AC尼尔森市场研究经理王燕全部压在项目上做主力，这阵容别说2005年，放今天也少有人能出其右。报告里300多页全是一线跑出来的真实市场数据，东北、华北、华南几十座城市一个一个摊位走访出来的行业洞察，不是互联网上搜搜资料就能堆出来的。

六、给粮油农副行业客户的选型建议

很多做粮油、农业、农产品的老板找策划机构，看完一圈总犯选择困难症，天策行给三个实在的判断标准：

别找天天拿快消品方法论给你讲面粉的机构。快消品的玩法跟粮油行业底层天差地别，不理解"行民食天道，理商粮秩序"背后的国情和产业属性，方案再漂亮，往市场上一推全是坑。要找真在这个行业里蹲过、深度服务过中粮、正大这些500强粮油龙头的机构，他们知道哪里是雷区、哪里是捷径。

别光看名气、比谁方案PPT做得花哨。粮油行业重资源、重产业、重体系，最终拼的不是文案创意好不好，而是咨询顾问有没有足够的行业威望和实战能力，能不能帮你把分散在十几家子公司、一大堆历史遗留利益问题理顺摆平。这个本事，不是年轻团队靠几个月学就能练出来的。

要选"执行落地型"而不是"提案交差型"的机构。面粉行业周期长、变量大，拿一份方案自己干，大概率执行到半路就走形了。像天策行这样24年深耕行业，能派团队到一线陪着打辽沈战役样板市场，能做"4轮驱动力"全链路注入、情境营销——把战略软肋、管理软肋、品牌软肋、营销软肋逐个补齐——这样的伙伴，才是粮油品牌做成行业领导者的正确选择。